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指示しないリーダーシップに挑戦する大阪のWeb制作会社「プランユーケー」

January 28, 2018

働き方の未来インタビュー

訪問先:大阪市北区にあるWebの制作会社「プランユーケー(Plan UK)

 

 

 

1月17日で、阪神・淡路大震災 阪神・淡路大震災から23年。1995年と言えば、インターネットが普及するきっかけとなったWindows 95が発売された年。当時、Web制作会社とはまだ存在していなかったかもしれません。

 

1996年、東急ハンズで働いていた川崎吾郎氏が「世の中にWebの仕事はまだ無い。でも、Webが歴史を作っていく」と確信し、兵庫県西宮市で立ち上げたWebの制作会社が現在のプランユーケー(Plan UK)。イノベーションは若者か異業種からしか生まれないと言われますが、異業種から参入したイノベーター、プランユーケーの川崎社長に同社の働き方改革について伺いました。

 

 


■Plan UKの働き方改革とは?

 

【山崎】「Plan UKの働き方改革の取り組みについてお聞かせください。」

 

ー 役員代表取締役    川崎 吾郎氏 ー

 

【川崎社長】

「実は働き方改革を意識するようになったのは数年前なんです。残業当たり前、徹夜当たり前、休日出勤当たり前。売上を増やすには労働時間を増やせば良い。努力は報われる…。そんな考え方が染み付いている時代を生きていた私にとって、時短や残業禁止などという話は大企業の事で、IT業界や自社には無縁だと思っていました。

 

ところが、Webの制作業務が複雑化したり、Webに対する顧客ニーズや目的が変化し、時間を掛ければ良いものができるというわけでは無くなってきたんです。また、顧客とのやりとりが増えるということは、必然的に労働時間が増え、手を動かす作業時間が減り始めたのです。」

 

就業時間(8時間/日) x  社員数 = 労働力
就業時間 = 顧客対応の時間 >  制作時間

 

社員数を増やす?残業時間を増やす?どちらかの選択を迫られることに。

 

「しかし、当社は小さなWeb制作会社。社員を採用するといっても、簡単な話ではありません。人材斡旋会社に高い紹介料を支払うのも難しい。かといって、残業時間をこれ以上増やして社員が退職したらどうしよう?頭を抱える日々。」

 

「結果として、業務の合理化、つまり、労働生産性の向上を目指しかなかったんです。」

 

【山崎】「具体的に実施されたことをお聞かせください。」

 

【川崎社長】「順を追ってお話しましょう。」


1)ペアサポート体制

 

Web業界というのは、変化のスピードが速いせいか、人に仕事が付いてしまい、仕事を背負い込んだり、出来る人に仕事が偏ったりするケースが多いんですよね。仕事を依頼する側からすると、直ぐに何でも対応してくれる便利屋さんかもしれませんが、経営サイドから見ると人に仕事が集中するというのはリスク以外の何ものでもなく、顧客トラブルになりかねません。

 

そこで始めたのがペアでの顧客サポート体制です。当社には営業部がありません。また、ほぼ全てのお客様とは直接取引をしています。取引が開始されたら担当者を決め、お客様とやりとりは基本的に任せてしまいます。また、必ず一人アシスタントをつけるようにしています。最低2人で情報共有することで、担当者が不在でもアシスタントがしっかりと顧客対応が出来るような体制を整えています。

 

当社は日曜日プラス1日のシフト制での週休二日制となっています。ペアサポート体制を導入することで、いつでも顧客からの問い合わせに対応できるようになりました。過去にお客様から安心だとお褒めの言葉をもらったこともあります。

 

 
2)制作ガイドラインの作成

 

制作ガイドラインを作成し全員で共有しています。これをコーディングの基準にすることで、質を標準化することができます。新しい社員が入ったり、担当者が変わっても、ガイドラインに沿って制作されていれば、既存のソースコードも直ぐに理解できます。また、最新の技術やトレンドを反映し毎月アップデートして、技術力の底上げと改善に取り組んでいます。

 

3)「新人教育」「中途採用者教育」プログラムの作成

 

当社では、新人、中途採用問わず、3ヶ月の教育カリキュラムを用意しています。OJTが基本ですが、トレーナーがマンツーマンでつきます。トレーナーと一緒に行動計画を立て、レポートを書いたり、面接などしてPDCAを回していきます。レポートは毎日、面接は毎週あるのですが、人によって指導内容は変えています。また、最終的には、自分でWebサイトを一から作ってもらっています。3ヶ月間みっちりOJTで教育を実施することで、技術だけではなく顧客とのやりとりも見えるようになります。また、教えることで、教える側も成長できるという副産物もあります。

 

ここまでは、どちらかというと、業務の効率化や、無駄の排除など、合理化による時間あたりの生産性の向上を目的とした「働き方改革」なのですが、最近になって「働きやすさ」を改善するなど、社員のモチベーションやパフォーマンス向上を目的とした「働き方改革」に変化しはじめています。

 

4)有給休暇を時間単位で取得可能に

 

女子社員との会話。

 

「○○さん、そわそわしてるけど、どうしたの?」


「実は今日、梅田で19時からライブビューイングがあるんですけど、定時が19時までなのでオープニングに間に合わないんですよ。まぁ、有給休暇にすれば良かったんですけど、仕事が忙しいときは休みづらいですからね・・・。」

 

 

取引先に打ち合わせで行ったときのこと。先方の担当者の一人が少し遅れて会議室に入ってきて。

 

「遅れてすいません。家で洗濯物を取り込み忘れてきたのを思い出して、時間有給を使って家に戻っていたんです。」

 

 

 

「時間有給?」

 

「あっ、そっか!こんな取り組みもありなんだ!時計を見ながらそわそわしたり、洗濯物が濡れないか心配していたら、仕事に身が入らないかも。それに一般的に飲み会なんかは19時スタートが多いはず・・・。」

 

早速、全社員にアンケートを取った上で、就業規則を改定し、2017年12月1日より、有給休暇を時間単位での取得を可能にしました。

 

※時間有給(時間単位年休)とは、平成22年4月施行の改正労働基準法により導入された、事業場の過半数代表との労使協定により、1年に5日分を限度として、時間単位での年次有給休暇の取得を認める制度のこと。年次有給休暇を時間単位で取得できる制度がある企業割合は 平成28年度調査で16.8%。

 

■プランユーケーニュース:働き方改革|有給休暇を時間単位での取得を可能にしました。

 

■BUSINESS LAWYERS-「時間単位年休」の導入における注意点

 


5)勤務時間の食事補助「チケットレストラン」の導入

 

サラリーマンのお昼といえば、会社の同僚と「今日は何食う?」って言いながら、近くの飲食店に言くのが一般的だったのですが、最近ではコンビニでお弁当やおにぎりを買っきて、オフィスで食べる人が増えているようです。

 

「普段は黙々と仕事をしているんだし、ランチぐらい一緒で食べればコミュニケーションが取れていいのになぁ」なんて思っていたんですが、どうやら最近では考え方が逆なんですね。

 

企業としての経営の方向性や組織のあり方を考えるときに、目安となる概念の一つに「ウェルビーイング」(well-being)という考え方があるんです。これは、社員が、身体的、精神的、社会的に良好な状態にあることを意味する概念で、「幸福」と翻訳されることも多いようです。効率化を図るには、無駄の排除だけではなく、モチベーションアップも必要だと気付いたんです。


お昼休みの使い方というのは社員の自由。みんなで外食に行くのも良いですが、外食は意外とカロリーが高いので、コンビニで弁当の方がカロリーセーブできます。また、仮眠を取ったり、学習やリフレッシュのための時間が増えます。また、弁当持参組とコンビニ弁当組が一緒にランチをすれば外食に行くのと同じようにコミュニケーションを取ることだってできます。

 

 

当社では、米Googleなどが社員向けの提供している無料のカフェテリアを用意したり、健康に良い食事を提供するといったことはできませんが、食事を補助することはできないかと、調べた結果、「チケットレストラン」というサービスを見つけたのです。

 

チケットレストランは、飲食店やコンビニで利用できる福利厚生の食事補助を提供するサービスで、社員に「チケットレストラン タッチ」という電子カードを配布し、社員は加盟しているコンビニや飲食店での精算の際に、カードを提示するだけです。当社では、毎月5,000円分の半額を上限に福利厚生の一環として補助しています。

 

 

 

■プランユーケーニュース:働き方改革|勤務時間の食事補助「チケットレストラン」導入します。

 


6)任せる

 

当社は私を含めて13名です。この人数であれば、私が全て指示を出すこともできるのですが、チームワークを高め組織力を強化することに努めています。

 

また、当社には営業部が無く、売上目標もありません。目標設定は1年ごとに行っていて、顧客の成果を意識した目標をチーム単位で設定しています。担当顧客の課題を発見し、その課題をクリアすることで結果を出していきます。したがって、顧客のWebサイトにおける成果が数値目標となります。

 

目標は、リーダーが中心となり、1年後のチーム全体の成長度合いをイメージしながら、ディスカッションをしながら、設定をしていきます。次に、チームメンバーはチーム目標を意識しながら、個人の成長目標を立てていきます。チーム内で目標点検は3ヶ月ごとに行い、半期ごとに社内発表会を行っています。

 

なお、目標設定に対しては、最終的には顧客のベクトルと合っているか、私が全員のものをチェックしていますが、基本的にチーム、本人に決めさせています。つまり、社員を信頼して任せています。

 

 

 

任せることで、副産物が生まれました。


7)「自発的な行動」

 

社内で様々な勉強会などが立ち上がりました。

 

 ・UI デザイン研究会

 

情報の移り変わりが激しいWebの業界においては、日々、情報を収集しながら学び続ける事が必要です。今までは各自に学習を任せてきたのですが、スタッフ増員に伴い、方向性や知識や認識の差異等が発生しないよう、また、知識や関心のボトムズアップを図る事を目的とし、UIデザイン研究会が立ち上がり3ヶ月ごとに開催しています。

 

■プランユーケーFacebook 「第6回UIデザイン研究会を開催しました。」

 

・社名ロゴマークの変更

 

スタッフ全員で当社のイメージについてディスカッションをした上でキーワードを決定。その後、志願したスタッフがデザインを制作しました。

 

 

 

 


■プランユーケー:ログマーク紹介

 

・プランUKストレッチ体操

 

デスクワークの仕事というのは座っている時間が長く、首、肩、腰がこる人が多いです。そんななか、ある社員がデスク前でできる独自のストレッチ体操を作ってくれました。今では、毎日16時から全員がするようになりました。新しい人でもできるようにかわいいイラスト付きのマニュアルもあるんですよ。

 

BGMは、パッヘルベルのカノンです。ちょうど体操時間にあわせて5分で終わるのでピッタリ。

YouTube:パッヘルベルのカノン

 

 
今までは、学びは個人で行うものだと思っていましたが、これからは学びの共有が、知識の視野を広げていくことになると思います。従来の命令指示型のリーダーシップから、部下の成長のための場や学ぶの機会、きっかけを提供するだけで、あとは任せて見守ることで、社員は着実に成長していきます。今の若い世代の人たちは「つべこべ言わずにやれ!」では行動はしません。ちゃんとその目的や意味を伝えれば、自発的に行動してくれるんだと思います。

 

当社の働き方改革というのは、まだまだ地味かもしれませんね。でも、目的が徐々に変化してきています。当初は「業務の効率化による生産性の向上」でしたが、今は「社員の幸せのための労働環境を整える事で、本人の自己成長を促し、生産性を向上」という方向へとシフトし始めています。

 

また、重要だと思うことでも合理化のためにバッサリと止めたものもあります。

 

・掃除

 

「オフィスがキレイな会社は良い会社」といったイメージがありますよね。当社でも毎週、お掃除タイムを設けていました。でも、掃除機をかけるという時間が勿体無いような気がふとしたんです。直ぐにロボット掃除機を購入し、帰宅後に掃除をするように設定しようと思ったのです。ところが、念のため警備会社にロボット掃除機の話をしたら、動態センサーが反応するので夜間には動作させないで欲しいとのことで、日中、ロボット掃除機が社内を走り回っています(笑)

 


ファイル添付の社内メール禁止

 

 

Googleのオンライン版のオフィスソフト「G Suite」を導入し、社内での全てのドキュメントをクラウドに保存するようにしました。メールにエクセルを添付すると、どれが最新版なのかがわからなくなるのですが、クラウドの場合は、常に最新版が表示されますので、探すという時間が省けます。議事録もクラウドに保存し、スマホでも見れるようになっています。なお、お客様との間ではWordやExcelファイルのやりとりをする場合がありますので、マイクロソフトオフィスはパソコンの中に入っています。


■採用や離職率に関して

 

当社の離職率は新卒、中途採用ともに低い方だと思います。中途採用で、3ヶ月の試用期間の間に辞める人はいますが、試用期間後に辞める人は殆ど居ません。また、試用期間中に当社から正社員として本採用を断ったケースはありません。

 

また、当社に面接に来る人の多くは、複数の内定を持った人ばかりです。他社の面接のお話を聞く事があのですが、「フォトショップやコーディングができなくても、入社後に、おいおい教えるから大丈夫。直ぐに来てほしい」と言っている会社もあるそうです。でも、きっとそういう会社は誰でもいいんでしょうね。直ぐに辞めてしまう人が多いから、離職率が高いんだと思いますよ。

 

当社は商品の仕入れがある訳ではないので、人材なくして何も生まれません。一方で、仕事が人についてしまっては、社員の退職が事業継続のリスクとなりかねません。そうならないようにチームワーク、組織づくりを大切にしています。メンバーが頻繁に入れ替わるチームは強くなれません。したがって採用する際は、面接でしっかりと、人格と価値観を見極めるよう心がけています。そして、入社後はトレーナーを付けてチームメンバーの一員になれるようにサポートしています。

 

また、最近、40代後半の人を採用することにしました。20年間DTPの世界で働いてきたベテランデザイナーだそうです。使いやすい若手を採用するのが一般的です。求人票には年齢制限は設けることはできませんが、年齢が若い人の実際の求人倍率は高く、若手を採用するのは難しいのが現状です。全社員の平均年齢よりも上で、歳上の後輩を持つというのはお互いやりにくいのはわかります。でも、当社の事業範囲が単純なホームページの作成から、顧客の事業の構築へと拡大していることから、様々な経験や価値観を持った多様な人材を組織に加えていく必要があります。世代、年齢を超えてお互いが尊重し、学び合う組織づくりをしていきたいと思います。大企業に優秀な新卒採用を持っていかれている中小企業の現状を考えると、こういったシニア層の採用と活用の鍵になっていくのでは無いでしょうか。


■副業やテレワークについて

 

 

テレワークについては、社員の一人が体調不良を訴えた時に、テレワーク相談センターの人に相談をするなど導入を検討したことがあります。テレワークの導入は、制度面ではハードルは低いものの、一旦、導入すると社員全員を対象にする必要があります。したがって、技術的な課題等を含めて、投資対効果を調査し、検討している段階です。

副業に関しては、当社では就業規則では「副業禁止」と謳っているので、副業をすることはできません。ただし、副業から学ぶ事も多いと伺っていますので、クラウドワークスやメルカリ、ココナラといった、副業を支援するWebサービスや、AirBnBなどのシェアリングサービスなど、調査、体験、最新のWebサービスを学ぶという意味でも、テーマやサービスを限定して副業をテスト的に導入してみるというのも面白いかもしれませんね。


■編集後記

 

同社は、渋谷のIT系のスタートアップ企業のようなイメージとは一線を置き、目先の売上や利益といった規模拡大よりも、顧客からの信頼を得ることを最優先に考えている川崎社長のポリシーが明確に表れている会社だと感じました。

 

創業者と言えば自己主張が強い人が多いというイメージが多い中、川崎社長は誰の話にも耳を傾けるという姿勢、かつ、どんなに良い話でも必ず自分なりに調べ、考えた上で実行に移すかどうかを判断しているようです。

 

今回のインタビューで印象的だったのは、次の2点。

 

1.働き方改革の目的の変化(労働生産性向上→個人・組織の能力を最大限に引き出す)

 

「24時間働けますか?ビジネスマーン、ビジネスマーン、ジャパニーズビジネスマーン」。残業、休日出勤当たり前。そういう時代を生き抜いてきた経営者であれば、「企業は利潤を追求するもの。社員は結果が出るまで頑張るのは当たり前」であってもが何ら不思議ではありません。

 

しかし、同社には営業部がなければ売上目標もありません。逆に、顧客の利益を最優先にし、顧客の成果を自社の数値目標に採用するなど、想像とは真逆のマネジメントスタイルを貫いています。

 

「顧客からの信用を得るためにはどうしたらよいか?」このことを前提に働き方のルールを変えてきたそうです。シフト式週休二日制。始業時間など。全てが上手くいったわけではなく、失敗もあったようです。業務のカバー範囲が拡大するに度に、生産性の向上迫られ、その都度合理化を進めてきたものの、合理化だけでは事業拡大のスピードを超えることが出来ないことを悟ったそうです。

 

そこで、試行錯誤の結果、川崎社長は社員のパフォーマンスを引き出すために、リーダーシップのスタイルを、従来の「指示命令・率先垂範型」から、「ビジョン・育成型」に変えていったたそうです。指示を与え、進捗をチェックしながらプレッシャーを与えるのではなく、目的やゴールを説明し、具体的な事は任せる。このリーダシップの転換にはさぞかし勇気がいることだったでしょう。当初、社員は戸惑いを見せたものの徐々に変化が表れ、自律し始めたそうです。

 

同社の働き方改革は、政府が掲げる「時間あたりの労働生産性」を高めるためのものではなく、既に次のステージ上にある、組織の知恵が持つ可能性を最大限に引き出すための、個人、組織の能力を最大限に引き出すための働き方改革を進めていると言っても良いでしょう。

 

人材コンサルティングを手掛ける米ギャラップが実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかないそうです。ちなみに、米国は32%で日本は調査した139カ国中132位と最下位クラスだったそうです。新卒で入社したやる気満々の松岡修造タイプの社員であっても3年も経つと空気を読めるようになってしまうのかもしれませんが、そもそも松岡修造タイプの新入社員が少ないかもしれません。あなたの会社は?一度調査してみてはどうでしょうか?

 

ギャラップ社のQ12

 

各問ごとに5点満点で答え、平均点を計算。点数が高いほどエンゲージメントが高いとうことになります。全世界での平均値は3.6点。平均値については様々な意見があるかと思いますが、社員の現状を測る指標として参考になるのではないでしょうか。

  1. 職場で自分が何を期待されているのかを知っている

  2. 仕事を上手く行うために必要な材料や道具を与えられている

  3. 職場でもっとも得意なことをする機会を毎日与えられている

  4. この7日間のうちに、よい仕事をしたと認められたり、褒められたりした

  5. 上司または職場の誰かが、自分を一人の人間として気にかけてくれているようだ

  6. 職場の誰かが自分の成長を促してくれる

  7. 職場で自分の意見が尊重されているようだ

  8. 会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる

  9. 職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている

  10. 職場に親友がいる

  11. この6ヶ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた

  12. この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった

 

■日経新聞:「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査

 

 

2.リーダーシップの変化

 

「コンドルセの定理(陪審定理)」では、正しい多数決を実行するには幾つかの前提条件が明示されています。その中には、集団内の個人は独立していることや、集団内の個人はお互いの意見に影響されてはいけないなどがあります。つまり、正しい判断や意思決定を行うためには、多様性が必要だと言うことです。ただ、多様性と言うと外国人が連想されますが、ここでの多様性とは、思考や感性、意見の多様性のことです。

 新卒を一括採用し、自社の価値観を集団型の新入社員教育で白いフレッシュマンを自社のカラーに染めることで、強固な意思疎通システムを構築するのが最も効率的な組織のスタイルだと言われてきました。ところが、生まれながらにモノが溢れ「食うために働く」必要がなくなった子供達が社会に増えてきたことで、通用しなくなってきています。働くことに対して別の意味や目的を持つようになってきたということです。

 

これからは、上司の顔色や空気を読みながら会議で発言をするような人材は不要となり、自分の意見をしっかりと言える多様な人材が求められる時代となっていくことでしょう。

 

そういった観点から、川崎社長は「任せる」。そして、見守りながら自分の考えを伝えるなど、従来とは異なるリーダーシップを実践している経営者だと言えます。

 

以前、川崎社長に「よい会社とはどんな会社か?」というちょっと意地悪な質問を投げかけたことがあります。今回のインタビューでは、川崎社長の考える「よい会社」のイメージが伝わってきました。次回、お会いする時は、さらに「よい会社」に近づき、「さらによい会社」についてのお話が聞けるではないかと今からワクワクします。

 

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